LB_DCS3355

Årets affärssystemprojekt.

Läs mer » Kontakta oss »
DSC_8331-001

Strategiutveckling och realisering.

Vad vi gör » Kontakta oss »
DSC03181-001

Leder och styr – ända in i mål.

Hur vi gör » Kontakta oss »
DSC_0296-001

Analyserar och ger råd – före, under och efter.

Hur vi gör » Kontakta oss »
DSC_0700.NEF

Tillför nya perspektiv – connecting the dots.

Hur vi gör » Kontakta oss »
IMG_1808-001

Framgångsrika förändringar.

Om oss » Kontakta oss »

Vad vi gör

Vi arbetar med affärs- och verksamhetsutveckling och hjälper dig att ta fram, utveckla och realisera företagets strategier.

Läs mer »

Hur vi gör

Vi är väl insatta i komplexa processer och stora organisationer.
Hos oss är förändringar vardagsmat.

Läs mer »

Vilka vi är

Anchor Management Consulting är ett konsultföretag med 100 procent seniora konsulter som arbetar för framgångsrika förändringar.

Läs mer »

Vår åsikt

2017-02-10



Språk – behövs det?

– Tjena, hur går LP hos dina KA?
När du kommunicerar med dina kollegor eller kunder använder ni ofta begrepp som är specifika för er verksamhet för att ni enkelt och snabbt ska förstå den andre menar. 
En del begrepp är allmänt vedertagna, eller rent av standardiserade, medan andra är i stort sett okända utanför den grupp som skapat dem.

Som nyanställd eller tillfälligt anställd kan det vara svårt att hänga med. Som kund kan det också vara omöjligt att förstå offerter eller fakturor man fått, då benämningar och begrepp kan skilja sig mellan företagets olika delar och kommunikationskanaler. Några som arbetat länge i företaget hävdar att begreppen "sitter i väggarna" och omöjligen kan ändras.

Alla företag har behov av att skapa grupperingar och hierarkier av olika slag i syfte att kommunicera, styra och mäta det som görs. Många gånger skapas grupperingar lokalt, vilket gör att liknande benämningar och strukturer finns på olika ställen, men med olika syfte. När resultat ska sammanställas blir det fel, eftersom olika delar av företaget har skapat hierarkier med olika struktur. 
Många begrepp har sina ursprung i tekniken; det kan vara namn på fält i ett system eller en teknisk benämning från utvecklingsavdelningen som etablerats utan eftertanke.

När vi kommunicerar kring förändringar, om det så gäller organisation, verksamhet, processer eller IT, underlättar det avsevärt om vi har ett gemensamt språk där företagets viktigaste begrepp är fastställda och kommunicerade. Annars kommer det att ta tid och kosta pengar i onödan.

Genom att strukturera och dokumentera företagets begrepp och hierarkier i tvärgående relaterade områden, "erbjudande", "kundrelation", "leverans" etc. skapar man ett gemensamt språk för företaget att använda när man arbetar med analys, processutveckling, systemkrav eller masterdata.

När olika delar av organisationen använder samma begrepp och strukturer går det plötsligt att börja koppla ihop system och effektivisera processer utan att behöva genomföra omfattande analyser varje gång en förändring ska göras.

Ju fler som talar samma språk, desto enklare är det att fatta rätt beslut och få jobbet gjort.

2016-12-13

Tydliga roller är ett måste för att maximera teamets resultat

Fyra fundamentala komponenter för ett väl fungerande team

I dagens arbetsliv är det i det närmaste omöjligt att åstadkomma resultat helt på egen hand. Nuförtiden är det snarare regel än undantag att vi arbetar tillsammans med andra och ofta används begreppet ”team” för att beskriva denna grupp av människor.

I boken ”The Wisdom of Teams”, definierar Jon Katzenbach och Douglas Smith ett team som:
"Ett team är ett mindre antal människor med kompletterande kunskaper som tillsammans arbetar mot ett gemensamt mål och har ömsesidigt ansvar för att detta uppnås."
Att skapa och leda framgångsrika team är en svår konst, som kan ta lång tid att fullända. Men genom att få fyra enkla komponenter på plats, kan man skapa en stabil plattform för att få ett väl fungerande team.

1. Tydligt mål för teamet
I idrottens värld är målet för ett team oftast väldigt tydligt. Matcher eller turneringar skall vinnas, och resultat skall förbättras. Men i arbetslivet är detta inte alltid lika självklart. Därför är det av yttersta vikt att målet med verksamheten eller projektet kommuniceras tydligt till alla medlemmar. Det får inte råda någon som helst tvivel kring vad teamet tillsammans skall uppnå.

2. Tydliga roller för individerna
Med ett tydligt mål, är nästa steg att tydligt definiera olika roller i teamet. Precis som i vilket fotbollslag som helst, så måste det vara väl genomtänkt vilka roller som behövs i teamet och vilka individer som har vilken roll. Inget lag blir framgångsrikt med elva toppforwards, oavsett hur skickliga de är. I ett väl fungerande team kompletterar rollerna varandra.
Det är dock viktigt att poängtera att i ett väl fungerande team hjälps man åt, oavsett vilken roll man har. På samma sätt som att en målvakt vid behov får hjälp av en försvarare på mållinjen i en fotbollsmatch, så är det självklart att teammedlemmar täcker upp för varandra. Fokus ligger inte på den enskilde individen, utan på helheten. Teamet lyckas och misslyckas tillsammans.

3. Omedelbar feedback på bra och dåligt
I ett välfungerande team, strävar alla efter att göra varandra bättre. Alla blir bättre av att få höra när man gjort något bra, och att få höra vad man kan förbättra. I ett välfungerande team tar och ger man feedback kontinuerligt och omedelbart. Ju förr man får veta att man gjort något bra eller dåligt, desto snabbare kan man förstärka eller förbättra sitt beteende. Feedback ges för att ge möjlighet att förstärka det som är bra och förbättra det som kan bli bättre. Många av oss verkar dock tro att feedback en gång om året är det bästa sättet att utveckla individer och teammedlemmar. Kan du tänka dig att ett framgångsrikt idrottslag väntar med att ge varandra feedback till det årliga utvecklingssamtalet, efter säsongen?

4. Omedelbar feedback på rätt och fel
För att säkerställa att medlemmarna i teamet tillsammans uppträder enligt förväntningarna, krävs att alla i teamet berömmer önskvärt beteende och tydligt markerar icke önskvärt beteende så fort det identifieras. Om teammedlemmar kommer sent till möten eller låter bli att dela med sig av inhämtad kunskap utan att någon säger ifrån, skapas snart en de facto standard där det inte är viktigt att vara i tid eller att dela med sig av sin kunskap, och där vissa viktiga aktiviteter därmed blir fritt valt arbete.

Att bara fösa ihop människor i en arbetsgrupp och förvänta sig att dessa individer skall åstadkomma stordåd, är att hoppas på för mycket. Att tydligt beskriva målet med verksamheten och tilldela individer tydliga roller för att uppnå målet är en absolut förutsättning för teamet att överhuvudtaget kunna prestera. Omedelbar feedback på såväl rätt och fel, som bra och dåligt är sedan förutsättningar för att maximera teamets förmågor och för att kontinuerligt hjälpa varandra att ständigt förbättras.

Hur hjälper du dina kollegor att bli bättre? Är ni överens om vad ”bra” är?

2016-10-24

En lång resa?

Sjukhusens kostnadskontroll leder till ökade kostnader!

Det kanske låter som en paradox, men i stuprörsorganiserade funktioner som kliniker och primärvård blir resultatet av ökade kostnadskontroller oftast ökade kostnader totalt sett eftersom patienten går tvärs genom flera funktioner inom vårdkedjan. Dessutom, vad är sannolikheten att alla funktioner ligger på eller under kostnadsbudgeten när man inte kan kontrollera flödet av patienter? Det enklaste sättet verkar vara att sluta ta emot patienter eller stänga avdelningar oavsett om vårdbehovet finns eller inte.

Idag finns det även en stor portion av ”hänvisningssjukvård” för såväl icke-akut sjukvård som multisjuka inom landstinget. Patienter flyttas runt till olika funktioner pga otydligt ansvar, man måste hålla sin budget eller har brist på plats. Hantering av ett givet antal patienter leder till en förutbestämd kostnad per klinik, eftersom kostnaden per vårdtillfälle är mer eller mindre konstant. Medvetet eller omedvetet kommer då antalet patienter i största möjliga mån begränsas, så att inte budgeten för funktionen överskrids. Ett resultat av detta blir att ledtiden för patienten ökas.
Är det ett rätt beteende både ekonomiskt och avseende samhällsnytta?
Om vi istället leker med tanken att det endast finns begränsat (!) med pengar för ett sjukhus eller landsting, men att de har möjligheten att kontinuerligt fördela resurser mellan kliniker, vårdcentraler och andra funktioner utifrån ett föränderligt patientbehov och -flöde. Hur skulle då landstinget styras?

Vi låter patienten och patientflödet styra vår verksamhet, där en viktig del blir att patienten inte ska behöva återvända. Behöver man komma tillbaka, så gör man det mot den funktionen som senast hade ansvaret. Patienten behöver inte ställa sig sist i kön i början av vårdkedjan och sedan ta sig igenom igen via ett antal olika funktioner, där varje stopp kostar pengar utan att patienten blir friskare.

Vi ställer oss frågan hur vi ska ta emot, genom hela vårdkedjan, så många patienter som möjligt och fördela och förflytta resurser utifrån var de ger mest nytta tidigt i vårdkedjan.
- De bästa och mest relevant kompetenta kommer in så fort som möjligt i behandlingsprocessen. Inte längst bak i kedjan efter att alla mindre kompetenta har gjort sina försök
- Stycka upp arbetet hos klinikerna i vårdrelaterat respektive administrativt och stödjande arbete. De vårdutbildade gör det vårdrelaterade arbetet
- Låt tid istället för kostnad vara en faktor som vi hela tiden vill effektivisera

Fokus på kostnad per funktion i vårdkedjan resulterar i ökade kostnader för helheten och dessutom långa ledtider för de enskilda patienterna. De längsta ledtiderna finns dessutom utanför sjukhusets portar. Genom att förflytta fokus från kostnad till ledtid, och kontinuerligt fokusera på att förkorta ledtiderna för patienterna, så skapas ett effektivt flöde genom och utanför sjukhuset. Detta leder till en kostnadseffektiv vård och säkerställer patientsäkerheten.

Läs fler »