LB_DCS3355

Årets affärssystemprojekt.

Läs mer » Kontakta oss »
DSC_8331-001

Strategiutveckling och realisering.

Vad vi gör » Kontakta oss »
DSC03181-001

Leder och styr – ända in i mål.

Hur vi gör » Kontakta oss »
DSC_0296-001

Analyserar och ger råd – före, under och efter.

Hur vi gör » Kontakta oss »
DSC_0700.NEF

Tillför nya perspektiv – connecting the dots.

Hur vi gör » Kontakta oss »
IMG_1808-001

Framgångsrika förändringar.

Om oss » Kontakta oss »

Vad vi gör

Vi arbetar med affärs- och verksamhetsutveckling och hjälper dig att ta fram, utveckla och realisera företagets strategier.

Läs mer »

Hur vi gör

Vi är väl insatta i komplexa processer och stora organisationer.
Hos oss är förändringar vardagsmat.

Läs mer »

Vilka vi är

Anchor Management Consulting är ett konsultföretag med 100 procent seniora konsulter som arbetar för framgångsrika förändringar.

Läs mer »

Vår åsikt

2016-12-13

Tydliga roller är ett måste för att maximera teamets resultat

Fyra fundamentala komponenter för ett väl fungerande team

I dagens arbetsliv är det i det närmaste omöjligt att åstadkomma resultat helt på egen hand. Nuförtiden är det snarare regel än undantag att vi arbetar tillsammans med andra och ofta används begreppet ”team” för att beskriva denna grupp av människor.

I boken ”The Wisdom of Teams”, definierar Jon Katzenbach och Douglas Smith ett team som:
"Ett team är ett mindre antal människor med kompletterande kunskaper som tillsammans arbetar mot ett gemensamt mål och har ömsesidigt ansvar för att detta uppnås."
Att skapa och leda framgångsrika team är en svår konst, som kan ta lång tid att fullända. Men genom att få fyra enkla komponenter på plats, kan man skapa en stabil plattform för att få ett väl fungerande team.

1. Tydligt mål för teamet
I idrottens värld är målet för ett team oftast väldigt tydligt. Matcher eller turneringar skall vinnas, och resultat skall förbättras. Men i arbetslivet är detta inte alltid lika självklart. Därför är det av yttersta vikt att målet med verksamheten eller projektet kommuniceras tydligt till alla medlemmar. Det får inte råda någon som helst tvivel kring vad teamet tillsammans skall uppnå.

2. Tydliga roller för individerna
Med ett tydligt mål, är nästa steg att tydligt definiera olika roller i teamet. Precis som i vilket fotbollslag som helst, så måste det vara väl genomtänkt vilka roller som behövs i teamet och vilka individer som har vilken roll. Inget lag blir framgångsrikt med elva toppforwards, oavsett hur skickliga de är. I ett väl fungerande team kompletterar rollerna varandra.
Det är dock viktigt att poängtera att i ett väl fungerande team hjälps man åt, oavsett vilken roll man har. På samma sätt som att en målvakt vid behov får hjälp av en försvarare på mållinjen i en fotbollsmatch, så är det självklart att teammedlemmar täcker upp för varandra. Fokus ligger inte på den enskilde individen, utan på helheten. Teamet lyckas och misslyckas tillsammans.

3. Omedelbar feedback på bra och dåligt
I ett välfungerande team, strävar alla efter att göra varandra bättre. Alla blir bättre av att få höra när man gjort något bra, och att få höra vad man kan förbättra. I ett välfungerande team tar och ger man feedback kontinuerligt och omedelbart. Ju förr man får veta att man gjort något bra eller dåligt, desto snabbare kan man förstärka eller förbättra sitt beteende. Feedback ges för att ge möjlighet att förstärka det som är bra och förbättra det som kan bli bättre. Många av oss verkar dock tro att feedback en gång om året är det bästa sättet att utveckla individer och teammedlemmar. Kan du tänka dig att ett framgångsrikt idrottslag väntar med att ge varandra feedback till det årliga utvecklingssamtalet, efter säsongen?

4. Omedelbar feedback på rätt och fel
För att säkerställa att medlemmarna i teamet tillsammans uppträder enligt förväntningarna, krävs att alla i teamet berömmer önskvärt beteende och tydligt markerar icke önskvärt beteende så fort det identifieras. Om teammedlemmar kommer sent till möten eller låter bli att dela med sig av inhämtad kunskap utan att någon säger ifrån, skapas snart en de facto standard där det inte är viktigt att vara i tid eller att dela med sig av sin kunskap, och där vissa viktiga aktiviteter därmed blir fritt valt arbete.

Att bara fösa ihop människor i en arbetsgrupp och förvänta sig att dessa individer skall åstadkomma stordåd, är att hoppas på för mycket. Att tydligt beskriva målet med verksamheten och tilldela individer tydliga roller för att uppnå målet är en absolut förutsättning för teamet att överhuvudtaget kunna prestera. Omedelbar feedback på såväl rätt och fel, som bra och dåligt är sedan förutsättningar för att maximera teamets förmågor och för att kontinuerligt hjälpa varandra att ständigt förbättras.

Hur hjälper du dina kollegor att bli bättre? Är ni överens om vad ”bra” är?

2016-10-24

En lång resa?

Sjukhusens kostnadskontroll leder till ökade kostnader!

Det kanske låter som en paradox, men i stuprörsorganiserade funktioner som kliniker och primärvård blir resultatet av ökade kostnadskontroller oftast ökade kostnader totalt sett eftersom patienten går tvärs genom flera funktioner inom vårdkedjan. Dessutom, vad är sannolikheten att alla funktioner ligger på eller under kostnadsbudgeten när man inte kan kontrollera flödet av patienter? Det enklaste sättet verkar vara att sluta ta emot patienter eller stänga avdelningar oavsett om vårdbehovet finns eller inte.

Idag finns det även en stor portion av ”hänvisningssjukvård” för såväl icke-akut sjukvård som multisjuka inom landstinget. Patienter flyttas runt till olika funktioner pga otydligt ansvar, man måste hålla sin budget eller har brist på plats. Hantering av ett givet antal patienter leder till en förutbestämd kostnad per klinik, eftersom kostnaden per vårdtillfälle är mer eller mindre konstant. Medvetet eller omedvetet kommer då antalet patienter i största möjliga mån begränsas, så att inte budgeten för funktionen överskrids. Ett resultat av detta blir att ledtiden för patienten ökas.
Är det ett rätt beteende både ekonomiskt och avseende samhällsnytta?
Om vi istället leker med tanken att det endast finns begränsat (!) med pengar för ett sjukhus eller landsting, men att de har möjligheten att kontinuerligt fördela resurser mellan kliniker, vårdcentraler och andra funktioner utifrån ett föränderligt patientbehov och -flöde. Hur skulle då landstinget styras?

Vi låter patienten och patientflödet styra vår verksamhet, där en viktig del blir att patienten inte ska behöva återvända. Behöver man komma tillbaka, så gör man det mot den funktionen som senast hade ansvaret. Patienten behöver inte ställa sig sist i kön i början av vårdkedjan och sedan ta sig igenom igen via ett antal olika funktioner, där varje stopp kostar pengar utan att patienten blir friskare.

Vi ställer oss frågan hur vi ska ta emot, genom hela vårdkedjan, så många patienter som möjligt och fördela och förflytta resurser utifrån var de ger mest nytta tidigt i vårdkedjan.
- De bästa och mest relevant kompetenta kommer in så fort som möjligt i behandlingsprocessen. Inte längst bak i kedjan efter att alla mindre kompetenta har gjort sina försök
- Stycka upp arbetet hos klinikerna i vårdrelaterat respektive administrativt och stödjande arbete. De vårdutbildade gör det vårdrelaterade arbetet
- Låt tid istället för kostnad vara en faktor som vi hela tiden vill effektivisera

Fokus på kostnad per funktion i vårdkedjan resulterar i ökade kostnader för helheten och dessutom långa ledtider för de enskilda patienterna. De längsta ledtiderna finns dessutom utanför sjukhusets portar. Genom att förflytta fokus från kostnad till ledtid, och kontinuerligt fokusera på att förkorta ledtiderna för patienterna, så skapas ett effektivt flöde genom och utanför sjukhuset. Detta leder till en kostnadseffektiv vård och säkerställer patientsäkerheten.

2016-06-29

What gets measured gets done (Bild: California Digital Library)

Fel KPIer kan driva din verksamhet i fördärvet

”Du får vad du mäter!”, är en sanning som i många fall kan liknas vid en naturlag. I naturvetenskapen får vi lära oss att det inte går att mäta ett system utan att påverka det. Detta gäller även organisationer. Genom att definiera Key Performance Indicators (KPIer) och kommunicera detta i organisationen, påverkar man individers beteende. Du kommer med stor sannolikhet att få vad du mäter, så då vill det till att mätetalen är valda med omsorg.

Ett tydligt exempel på hur felaktigt definierade KPIer kan driva icke önskvärt beteende är olika typer av felsökning, som t.ex. testning, verifiering eller kvalitetssäkring. Målet med felsökningsaktiviteten är att säkerställa att objektet är så fritt från fel och defekter som möjligt innan det går vidare till nästa fas. Det är viktigt att ha i minnet att objektet inte kommer att bli mindre fri från fel för att det testas. Det är först när felen åtgärdas som objektet förbättras.

En chef för en testningsverksamhet berättade att de mätte antalet felrapporter som skrevs på testobjektet och målet var att finna så få fel som möjligt. Målvärdet för en viss fas var satt till 100 stycken. Konsekvenserna blev ödesdigra och kostsamma. Medarbetarna på testenheten gjorde så mycket de kunde för att målet skulle uppnås. Det gick till och med så långt att när målvärdet började närma sig, så slutade medarbetare att rapportera upptäckta fel i felhanteringssystemet. Istället användes ett skuggsystem med post-it-lappar, som ibland försvann. Förvirringen blev total. Men objektet blev inte bättre.

Om man tar ett steg tillbaka, så ter det sig självklart att en testningsverksamhet skall hitta så många fel som möjligt. Det är därför verksamheten finns. Ju tidigare fel upptäcks i konstruktionen, desto billigare är de att åtgärda.

Alla typer av felsökningsverksamhet måste gå ut på att hitta så många fel och brister som möjligt, och att göra detta så tidigt som möjligt. Alla KPIer kan komma att bli föremål för manipulation, så det är av yttersta vikt att man tänker ett extra varv kring vilket beteende man försöker driva i organisationen.

Vilka lönsamhetsmått används i din organisation? Absoluta belopp eller olika kvoter (t.ex. ROCE, ROS)? En kvot har som bekant en täljare och en nämnare. Skulle det kunna vara så att ni säger nej till lönsamma affärer för att inte försämra ert nyckeltal? Du får vad du mäter!

Läs fler »