”Du får vad du mäter!”, är en sanning som i många fall kan liknas vid en naturlag. I naturvetenskapen får vi lära oss att det inte går att mäta ett system utan att påverka det. Detta gäller även organisationer.

Genom att definiera Key Performance Indicators (KPIer) och kommunicera detta i organisationen, påverkar man individers beteende. Du kommer med stor sannolikhet att få vad du mäter, så då vill det till att mätetalen är valda med omsorg.

Ett tydligt exempel på hur felaktigt definierade KPIer kan driva icke önskvärt beteende är olika typer av felsökning, som t.ex. testning, verifiering eller kvalitetssäkring. Målet med felsökningsaktiviteten är att säkerställa att objektet är så fritt från fel och defekter som möjligt innan det går vidare till nästa fas. Det är viktigt att ha i minnet att objektet inte kommer att bli mindre fri från fel för att det testas. Det är först när felen åtgärdas som objektet förbättras.

En chef för en testningsverksamhet berättade att de mätte antalet felrapporter som skrevs på testobjektet och målet var att finna så få fel som möjligt. Målvärdet för en viss fas var satt till 100 stycken. Konsekvenserna blev ödesdigra och kostsamma. Medarbetarna på testenheten gjorde så mycket de kunde för att målet skulle uppnås. Det gick till och med så långt att när målvärdet började närma sig, så slutade medarbetare att rapportera upptäckta fel i felhanteringssystemet. Istället användes ett skuggsystem med post-it-lappar, som ibland försvann. Förvirringen blev total. Men objektet blev inte bättre.

Om man tar ett steg tillbaka, så ter det sig självklart att en testningsverksamhet skall hitta så många fel som möjligt. Det är därför verksamheten finns. Ju tidigare fel upptäcks i konstruktionen, desto billigare är de att åtgärda.

Alla typer av felsökningsverksamhet måste gå ut på att hitta så många fel och brister som möjligt, och att göra detta så tidigt som möjligt. Alla KPIer kan komma att bli föremål för manipulation, så det är av yttersta vikt att man tänker ett extra varv kring vilket beteende man försöker driva i organisationen.

Vilka lönsamhetsmått används i din organisation? Absoluta belopp eller olika kvoter (t.ex. ROCE, ROS)? En kvot har som bekant en täljare och en nämnare. Skulle det kunna vara så att ni säger nej till lönsamma affärer för att inte försämra ert nyckeltal? Du får vad du mäter!