Att ta fram en strategi är ett viktigt arbete, men det är ännu viktigare att lägga tid och kraft på att berätta om drivkrafterna, hur målet ser ut och framför allt vad var och en behöver göra (och låta bli att göra) för att nå dit. I den här artikeln delar vi på Anchor med oss av våra arbetssätt och erfarenheter av hur vi hjälper våra kunder att lyckas gå från strategi till handling.
Så här tar vi fram en strategi
Strategiarbetet kan påbörjas när affärsmålen är formulerade – låt oss börja med en översikt av strategiarbetet. Vi delar in arbetet i tre faser; analys, formulering och implementering som vi beskriver i tur och ordning.
Anchors process för att ta fram och implementera en strategi
Steg 1: Analys av drivkrafter
Att gemensamt beskriva var företaget står, vilka kundbehov man ser och trender ifrån marknad och konkurrenter, är otroligt nyttigt för att ge alla inblandade parter samma grundförståelse av hur verkligheten där ute är.
Nuläge
Ofta har man olika bilder av hur nuläget ser ut inom företaget. Att ta tid att samla sig, gärna med hjälp av ofärgade utomstående experter, och få diskutera igenom sin egen verksamhet är väldigt värdefullt. Här bör man kritiskt granska vad man är bra på respektive vad man inte bör göra själv, samt vilka konkurrensfördelar man har, i någon form av SWOT-analys.
För ett påhittat företag inom medtech skulle det kunna vara så att man är väldigt duktiga på forskning, att ta fram nya inplantat som fungerar väldigt väl, medan däremot tillverkning och distribution inte går så bra. Flera av konkurrenterna är i motsatt position, de kan tillverka och distribuera effektivt men kan inte ta fram nya produkter.
Kundbehov
Här definierar man vilka kundsegment man har och hur deras behovsbild ser ut och hur företagets produkter och tjänster möter dessa. Viktigt är också att tänka på vad som är det verkliga behovet och inte alltför ensidigt titta på vad de köper eller använder idag. En ny innovativ produkt eller tjänst kan omvälva en marknad, som smarta mobiler gjorde på 90-talet.
Marknadstrender
Att analysera hur marknaden utvecklas över tid och hur kunder, konkurrenter, leverantörer och myndigheter troligen kommer att agera i framtiden är ett viktigt steg för att kunna definiera sin plats på marknaden.
För det påhittade medtech företaget så betyder en allt äldre befolkning att efterfrågan på olika typer av implantat kommer att vara stor framöver . Avancemang inom operationstekniker innebär också samtidigt att möjligheten att framgångsrikt genomföra implantat har ökat och kommer fortsätta att öka i framtiden. Det finns inte så många konkurrenter inom implantat, och som nämnts så växer marknaden kraftigt år efter år. Det största hindret är myndighetsgodkännanden.
Steg 2: Formulering av strategi
Med dessa insikter kring företagets styrkor, svagheter och möjligheter så blir nästa steg att formulera en strategi och skapa en målbild för hur företaget skall drivas framåt. Strategin bör vara enkel att förstå, tydlig i hur den gör företaget framgångsrikt och visa vad man skall fokusera på. Ofta är det även värdefullt att förklara vad man ska sluta göra och varför. Vi arbetar ofta med en målbild i kombination med strategin för hur företaget ska ta sig dit. Strategin sträcker sig vanligen 3-5 år framåt i tiden.
Målbild och strategi
Målbilden och strategin bör vara så lättbegripliga och konkreta som möjlig och gärna ha affärsmål uppsatta för de olika delarna av verksamheten. Målen får gärna vara utmanande men måste ändå vara realistiska inom strategins tidsrymd. För vårt påhittade exempel kan den uttryckas så här:
Mål: ”För hela företaget siktar vi på att öka omsättningen till tre miljarder med bibehållen vinst till år 2025. För att säkra fortsatt tillväxt behöver vi ta fram fler innovativa implantat och få befintliga implantat godkända för nya marknader.”
Strategi: ”För att möjliggöra detta behöver antalet anställda ökas kraftigt, tillverkningskostnaden sänkas med 25% och investeringar göras inom ett antal områden, främst forskning och compliance. Vi kommer endast använda legotillverkning vilket innebär att vår fabrik kommer att avvecklas och antalet partners kommer att öka. En ökad digitalisering är nödvändig för att hantera forskning, compliance och logistik på ett säkrare och mindre resurskrävande sätt. I syfte att driva förändringsarbetet effektivt inrättar vi ett samordnande projektkontor.”
Fokusområden
Ett vanligt fel i strategiarbete är att det blir spretigt och svårt att följa upp. Syftet med de strategiska fokusområden är att formulera en handfull områden som är begripliga och centrala för att nå målbilden. Baserat på drivkrafterna och målbilden arbetar vi fram våra fokusområden. Varje fokusområde bör ha ett mätbart mål som regelbundet följs upp.
För vårt fiktiva bolag formulerar vi följande strategiska fokusområden:
- Ledarskap och samordning – KPI: Projektframgång
- Ny implantatforskning – KPI: Forskningspipe
- Outsourcing av produktion – KPI: Produktionskostnad per tillverkad enhet
- Nya marknader – KPI: Geografisk bredd på säljpipe
- Effektivare affärsstöd – KPI: Automationsgrad
Scenarion
Ett strategiskt scenario beskriver ett av flera alternativa sätt att uppfylla ett mål. I strategiarbete på större företag tar vi ibland fram ett eller två alternativa strategiska scenarion som kan vara förberedda om förutsättningarna förändras under strategins livstid, t ex om en lågkonjunktur inte avtar som förväntat.
Läs gärna vår tidigare artikel ”Varför behöver du i ledningsgruppen förstå hur din verksamhet fungerar?” för mer information om hur man tar fram scenarion.
Steg 3: Implementering av handlingsplan
Den strategiska handlingsplanen (eller roadmapen) är en nedbrytning av strategin som visar vilka saker som skall göras, och när de skall vara klara i grova drag. Den är ett bra kommunikationsverktyg och kan på ett pedagogiskt sätt visa hur företaget ska ta sig mot målbilden. Det är viktigt att så många som möjligt från företaget är involverade i att ta fram handlingsplanen eftersom det skapar förankring och engagemang. Handlingsplanen sträcker sig över samma tidshorisont som strategin. Detaljeringsgraden bör vara störst i början och avklinga mot slutet av planen, det är ofta bortkastad tid att försöka detaljplanera långt in i framtiden eftersom förutsättningarna kommer att förändras.
Prioritering av initiativ
Ett första steg mot att fylla handlingsplanen med innehåll är att gå igenom dagens projektportfölj, alltså de projekt (eller program för större företag) som redan pågår och är planerade. Att rensa i projektportföljen är viktigt om än smärtsamt – om ett projekt inte hjälper till att nå målbilden bör det stängas.
De fokusområden som inte hanteras i dagens projektportfölj behöver beskrivas i form av initiativ eller projekt med mål, budget och ägare.
När alla projekt ligger i fokusområden kan man se vilka som överlappar eller saknas. Kan tillräckligt med tid frigöras från nyckelpersoner och kan de delta i alla projekt som är inplanerade? Har projekten överlapp och ett sätt att hantera samverkan? Har projekten rätt storlek utifrån sina affärsnyttor?
För vårt exempel skulle handlingsplanen kunna visualiseras så här:
Från plan till handling
Planering är en process som inte är klar förrän alla som påverkas har förstått sin uppgift. Idealiskt har många medarbetare varit med i diskussionerna kring målbild och strategi. Tid behöver vara avsatt för att få med så många som möjligt i detta. Ett effektivt verktyg är att hitta ambassadörer som är spridda i olika delar av företaget som är med i allt framtagningsarbete och sedan även kan se till att alla andra förstår och ser värdet av att följa strategin. Varje grupp och person inom företaget behöver få strategin förklarad för sig – vilka val man gjort, vilka fördelar strategin innebär och hur just din avdelning påverkas på kort och lång sikt i det dagliga arbetet.
Varje projekts beroenden och kopplingar gentemot andra projekt behöver kontinuerligt hanteras så att helheten exekveras mot målbilden. Vissa projekt kan behöva gasa medan andra bromsas för att helheten ska hänga ihop. Ledarskap och ett intelligent projektkontor är viktiga element att få på plats tidigt, särskilt i företag som växer kraftigt och förändrar sin organisation. Projektmetodik, synkronisering och uppföljning mot målbilden ansvarar sedan projektkontoret löpande för, det är framgångsfaktorer som ökar chansen att lyckas.
Inom linjeverksamheten behöver man ge tid för omställning. Tid och stöttning av de tidigare nämnda ambassadörerna och chefer är viktiga för att önskade förändringar verkligen skall fastna. Alla “gamla” kundsegment och produkter bör man aktivt ta bort ur sortiment och planering. Incitamenten bör uppdateras så att man belönar rätt fokus, alltså de som tar bort gammalt som inte längre är i enlighet med strategi och bygger upp nytt som ligger i linje med strategin.
Att leva med sin strategi
En bra strategi och handlingsplan blir ett styrmedel för företaget som leder verksamheten mot den uppsatta målbilden, medan en dålig strategi utan förankrad handlingsplan snart faller i glömska.
Genom att fokusera såväl projekt som linjeverksamhet mot de strategiska målen så får företaget förutsättning att leva enligt sin strategi. Om man inte sedan tidigare mäter sin verksamhet så bör man börja göra det och följa upp både förändringarna och linjearbetet i enlighet med handlingsplanen.
Allteftersom omvärlden ändras och företaget utvecklas bör strategin och handlingsplanen uppdateras och förankras, lämpligen årligen inför budgetprocessen.
Anchors erfarenheter
Företag kan ha svårt att själva se helheten, man tänker ofta i form av enskilda avdelningar och inte helhet och mönster. Utvärdering och jämförelse av den interna effektiviteten görs inte heller alltid. Man kanske inte heller ser alla sina problem. Alla dessa skäl gör att det är en god idé att ta hjälp i arbetet med att utforma strategin och forma handlingsplanen.
Vanliga problem i samband med att ta fram handlingsplanen:
- ”Rör inte mitt projekt” – Personliga drivkrafter går före företagets mål
- ”Vem ska göra det där då?” – Nödvändiga initiativ prioriteras bort
- ”Vi behåller det så länge” – Oförmåga att avsluta felaktiga projekt, produkter eller tjänster
- “Hur stor är investeringen?” – Man vet ofta inte de verkliga kostnaderna
Ovanstående problem orsakas ofta av interna slitningar baserade på konflikträdsla, förändringsoro eller dåligt ledarskap. Genom att använda en extern part som både medlar och förklarar värdet av helheten minskar risken för att handlingsplanen blir ”smittad” dessa problem.
Vanliga misstag som gör att strategin inte följs:
- ”Det där hjälper inte oss” – Strategin är komplicerat formulerad och saknar konkret handlingsplan
- ”Vi har inte tid” – Personalen är upptagen med att fortsätta göra det som de brukar göra
- ”Det där gäller inte oss” – Strategin integreras inte i det dagliga arbetet
Även förändringsarbetet, att kommunicera strategin och införa den i det dagliga arbetet är en utmaning där det är bra att initialt ta hjälp av en extern part som är van att leda förändringar. I vår kommande artikel “Framgångsrika förändringar” kan du läsa mer om hur man lyckas med sin handlingsplan.
Läs även våra tidigare artiklar för dig som sitter i företagsledningen:
- Varför behöver du i ledningsgruppen förstå hur din verksamhet fungerar?
- Hur hanterar ni er viktigaste resurs – informationen?
- Varför en CIO behövs i din ledningsgrupp
På Anchor är vi experter på att stödja företag i deras arbete med att förbättra sina strategier, marknadserbjudanden, verksamhetsprocesser och IT-stöd. Vi hjälper dig gärna att analysera ert nuläge, formulera en strategi och hjälpa till att realisera den.
Om Dan Sone
Anchor Management Consulting arbetar med affärs- och verksamhetsutveckling. Hos oss får du hjälp med att ta fram, utveckla och realisera företagets strategier.
