Det är viktigt att ta fram en strategi, men det är ännu viktigare att lägga tid och kraft på att berätta om drivkrafterna, hur målet ser ut och framför allt vad var och en behöver göra (och låta bli att göra) för att nå dit.
Vill du veta hur vi hjälper våra kunder att ta fram en exekverbar strategi och lyckas med att gå från strategi till handling?
Vi startar strategiarbetet när affärsmålen är formulerade. Här är en översikt av strategiarbetet: Vi delar in arbetet i tre faser; analys, formulering och implementering.
Anchors process för att ta fram och implementera en strategi
Att gemensamt beskriva var företaget står, vilka kundbehov man ser och trender ifrån marknad och konkurrenter är otroligt nyttigt. Det ger alla samma grundförståelse av hur verkligheten där ute är.
Ni som sitter i ledningen har ofta olika bilder av hur nuläget ser ut inom företaget. Ta tid att samla er, gärna med hjälp av ofärgade utomstående experter för att diskutera igenom er verksamhet. Fundera på vad ni är bra på respektive vad ni inte bör göra själv, vilka konkurrensfördelar ni har. Gör gärna någon form av SWOT-analys.
Vi tar ett exempel med ett påhittat företag inom medtech:
De är väldigt duktiga på forskning och att ta fram nya inplantat som fungerar väldigt väl. Däremot går tillverkning och distribution inte så bra. Flera av konkurrenterna är i motsatt position, de kan tillverka och distribuera effektivt men kan inte ta fram nya produkter.
Definiera vilka kundsegment ert företag har och hur deras behov ser ut. Följ upp med hur företagets erbjudanden (produkter och tjänster) möter dessa. Tänk på vad som är det verkliga behovet – undvik att enbart titta på vad de köper eller använder idag. En ny innovativ produkt eller tjänst kan omvälva en marknad, som smarta mobiler gjorde på 90-talet.
Försök att definiera er plats på marknaden. Analysera hur marknaden utvecklas över tid och hur kunder, konkurrenter, leverantörer och myndigheter troligen kommer att agera i framtiden.
För vårt påhittade medtech-företag visar analysen att befolkningen blir äldre och kommer efterfråga andra typer av implantat framöver. Nya operationstekniker innebär ökade möjligheten att framgångsrikt genomföra implantat. Det finns inte många konkurrenter inom implantat och marknaden växer kraftigt år efter år. Det största hindret är godkännanden från myndigheter.
Med insikterna kring företagets styrkor, svagheter och möjligheter blir nästa steg att formulera en strategi och skapa en målbild. Den ska visa hur företaget skall drivas framåt. Strategin bör vara enkel att förstå, tydlig i hur den gör företaget framgångsrikt och visa vad man skall fokusera på. Glöm inte att förklara vad man ska sluta göra och varför. Vi arbetar ofta med en målbild i kombination med strategin som visar hur företaget ska ta sig dit. Strategin sträcker sig vanligen 3-5 år framåt i tiden.
Målbilden och strategin bör vara så lättbegripliga och konkreta som möjligt. De ska ha affärsmål uppsatta för de olika delarna av verksamheten. Målen får gärna vara utmanande men måste ändå vara realistiska inom strategins tidsrymd.
För vårt påhittade exempel kan den uttryckas så här:
Mål: ”För hela företaget siktar vi på att öka omsättningen till tre miljarder med bibehållen vinst till år 2025. För att säkra fortsatt tillväxt behöver vi ta fram fler innovativa implantat och få befintliga implantat godkända för nya marknader.”
Strategi: ”För att nå målet 2025 behöver antalet anställda ökas kraftigt, tillverkningskostnaden sänkas med 25% och investeringar göras inom ett antal områden, främst forskning och compliance. Vi kommer endast använda legotillverkning vilket innebär att vår fabrik kommer att avvecklas och antalet partners kommer att öka. En ökad digitalisering är nödvändig för att hantera forskning, compliance och logistik på ett säkrare och mindre resurskrävande sätt. I syfte att driva förändringsarbetet effektivt inrättar vi ett samordnande projektkontor.”
Ett vanligt fel i strategiarbete är att det blir spretigt och svårt att följa upp. Syftet med de strategiska fokusområden är att formulera en handfull områden som är begripliga och centrala för att nå målbilden.
Arbeta fram fokusområdena baserat på drivkrafterna och målbilden. Se till att varje fokusområde har ett mätbart mål som regelbundet följs upp.
För vårt fiktiva bolag formulerar vi följande strategiska fokusområden:
Ett strategiskt scenario beskriver ett av flera alternativa sätt att uppfylla ett mål. I strategiarbete på större företag tar vi ibland fram ett eller två alternativa strategiska scenarion som kan vara förberedda om förutsättningarna förändras under strategins livstid, t ex om en lågkonjunktur inte avtar som förväntat.
Läs gärna vår tidigare artikel ”Varför behöver du i ledningsgruppen förstå hur din verksamhet fungerar?” för mer information om hur vi arbetar med scenarion.
Den strategiska handlingsplanen (eller roadmapen) är en nedbrytning av strategin som visar vilka saker som skall göras och när de skall vara klara i grova drag. Den är ett bra kommunikationsverktyg och kan på ett pedagogiskt sätt visa hur företaget ska ta sig mot målbilden.
Handlingsplanen sträcker sig över samma tidshorisont som strategin. Detaljeringsgraden är störst i början och avklingar mot slutet av planen. Det är ofta bortkastad tid att försöka detaljplanera långt in i framtiden eftersom förutsättningarna hinner förändras.
Involvera så många som möjligt från företaget i arbetet med att ta fram handlingsplanen, eftersom det skapar förankring och engagemang.
Börja med att gå igenom dagens projektportfölj, alltså de projekt (eller program för större företag) som redan pågår och är planerade. Sortera in alla projekt i era strategiska fokusområden för att se vilka som överlappar eller saknas. Lägg till övergripande initiativ eller projekt med mål, budget och ägare för områden som saknas i dagens projektportfölj. Rensa i projektportföljen även om det är smärtsamt – om ett projekt inte hjälper till att nå målbilden bör det stängas.
Så här ser handlingsplanen ut för vårt exempelbolag:
Öka era chanser att lyckas genom att etablera en stabil förändringsmekanism och kultur i företaget. Ledarskap och ett intelligent projektkontor är viktiga element att få på plats tidigt, särskilt i företag som växer kraftigt och förändrar sin organisation. Projektkontoret ansvarar löpande för projektmetodik, synkronisering och uppföljning mot målbilden.
Följ kontinuerligt upp varje projekts framgång och beroenden gentemot andra projekt, annars kommer inte helheten exekveras mot målbilden. Ha beredskap för att stötta kritiska projekt som halkar så att helheten hänger ihop.
Planering är en process som inte är klar förrän alla som påverkas har förstått sin uppgift. Kommunikationen underlättas av att fler medarbetare varit med i diskussionerna kring målbild och strategi.
Avsätt tid för att få med så många som möjligt. Försök hitta ambassadörer som är spridda i olika delar av företaget. Hjälp ambassadörerna att hitta sätt att kommunicera så att deras kollegor ser och förstår värdet av förändringarna. Se till att det finns tid att förklara för var och en vilka val man gjort, vilka fördelar strategin innebär och hur just din avdelning påverkas på kort och lång sikt i det dagliga arbetet.
Ge linjeverksamheten tid för omställning. Kommunicera kontinuerligt med ambassadörerna och cheferna för att säkerställa att alla “gamla” kundsegment och produkter fasas. Uppdatera incitamenten så att man belönar rätt fokus, alltså de som tar bort gammalt som inte längre är i enlighet med strategi och bygger upp nytt som ligger i linje med strategin.
En bra strategi och handlingsplan blir ett styrmedel för företaget som leder verksamheten mot den uppsatta målbilden, medan en dålig strategi utan förankrad handlingsplan snart faller i glömska.
Släpp inte taget om era projekt och linjeverksamheten! De måste leda mot de strategiska målen, annars får inte ert företag förutsättningar att exekvera strategin.
Mät kontinuerligt målen för era strategiska fokusområden! Följ upp både förändringarna och linjearbetet enligt handlingsplanen.
Utvärdera, uppdatera och kommunicera strategin och handlingsplanen kontinuerligt, lämpligen årligen inför budgetprocessen.
Det kan vara svårt att se helheten, människor tänker ofta i form av enskilda avdelningar och inte helhet och mönster. Det kan även vara svårt att se och lösa problemområden.
Problemen orsakas ofta av interna slitningar baserade på konflikträdsla, förändringsoro eller dåligt ledarskap. Använd en extern part som medlar och förklarar värdet av helheten så minskar risken för att handlingsplanen blir ”smittad” av problemen.
Ta hjälp av en extern part som är van att leda förändringar i förändringsarbetet, att kommunicera strategin och införa den i det dagliga arbetet. Läs vår kommande artikel och film “Förändringsledning – nyckeln till framgångsrika förändringar” berättar vi mer om hur man lyckas med sin handlingsplan.
Läs även våra tidigare artiklar för dig som sitter i företagsledningen:
Vi på Anchor är vi experter på att stödja ert arbete med att förbättra strategier, marknadserbjudanden, verksamhetsprocesser och IT-stöd.
Vi hjälper dig gärna att analysera ert nuläge, formulera en strategi och hjälpa till att realisera den.
Anchor Management Consulting arbetar med affärs- och verksamhetsutveckling. Hos oss får du hjälp med att ta fram, utveckla och realisera företagets strategier.
Stockholm HQ
Sveavägen 33, 5tr
SE-111 34 Stockholm
Malmö
Nordenskiöldsgatan 24, 2tr
SE-211 19 Malmö
Helsingborg
Henckels torg 4, 1tr
SE-252 25 Helsingborg
Copyright © 2024 · Anchor Management Consulting · Integritetspolicy
